Het fundament voor goede samenwerkingsrelaties

Het eind van het vorige artikel was een vraag: “Hoe verander je de richting waarin de samenwerkingsrelatie zich ontwikkelt? Hoe komen we in een positieve, opwaartse spiraal, en zorgen we dat we een goede collaboratieve relatie krijgen en houden? Het kortst mogelijke antwoord is “denk zij – wij – ik”, in die volgorde.” We pakken de draad op waar we zijn gestopt, en gaan door met de vraag hoe je een succesvolle samenwerkingsrelatie ontwikkelt. Het begint allemaal met de leidende principes voor samenwerking. Dit artikel gaat daarop in en bespreekt:

  1. Wat leidende principes zijn,
  2. Waar zijn ze op gebaseerd (“observaties”), en
  3. Wat ermee te doen (de principes zelf).

Observaties en principes bespreken we samen in tweetallen, per thema. Thema’s zijn bijvoorbeeld “Wederkerigheid”, “Belangen en doelen”. Een volgend artikel gaat over de keuze, ontwerp, en implementatie van samenwerking op maat passend bij de betrokken partijen en hun samenwerkingsdoel.

Het fundament voor goede samenwerkingsrelaties

Wat zijn Leidende Principes?

Leidende principes (kort: “principes”) helpen bij het maken van onderbouwde en rationele beslissingen. In ons geval gaat het dan specifiek over fundamentele keuzes in klant/leverancier-relaties. Principes zijn richtlijnen die concreet en specifiek genoeg zijn voor snelle onderbouwde beslissingen in plaats van lange discussies of zelfs een complete besluitvormingsimpasse.
Principes zijn gebaseerd op observaties van algemene waarden, overtuigingen, wetten of waarheden met betrekking tot het gewenst gedrag van een organisatie. Een algemeen voorbeeld zou de observatie kunnen zijn dat “Ons beleid is de langere termijn belangen en doelen te bevorderen van onze eigen organisatie én die van al onze stakeholders, inclusief onze leveranciers.”, wat het volgende principe impliceert: “Sourcing-contracten worden op zo’n manier gesloten dat zij aantoonbaar netto voordeel opleveren voor gecontracteerde leveranciers.”
Hieronder bespreek ik de belangrijkste samenwerkingsprincipes, bij ieder thema beginnend met de algemene observatie, gevolgd door het aanbevolen principe. Alle stakeholders moeten hun fiat geven aan de principes en door hen worden toegepast in proactief leveranciers- of klantmanagement, vanaf analyse via herstructurering van de samenwerking tot en met de operatie ervan.

Samenwerkingsprincipes

Wederkerigheid

  • Observatie: “It takes two to tango”, in de meeste zakelijke relaties. Voor de partijen waar je zaken mee doet moet de relatie voldoende opleveren om hen te motiveren oprecht te geven om jouw belangen en een werkelijk productieve samenwerking te ontwikkelen. Anders bestaat de relatie alleen uit het contract, wat meestal niet goed genoeg is. Dan krijg je de producten die je bestelde en betaalde. Punt. Of als je een leverancier bent: de klant betaalt (waarschijnlijk laat), vraagt veel gratis extra’s, en je hoeft niet op verdere opdrachten te rekenen. Helaas hebben veel organisaties de neiging alleen interesse te hebben in het eigen belang. Dat wordt vaak nog versterkt door operationele of commerciële doelstellingen die alleen relevant zijn voor de smalle verantwoordelijkheid van de individuele afdeling waar je mee te maken hebt. Bijvoorbeeld: Inkoop wil 20% korting, of de verkoper wil zijn verkoop-doelstelling voor het kwartaal halen.
  • Principe: Denk zij – wij – ik, in die volgorde. Bedenk eerst welk nut en voordeel de andere partij uit een gezamenlijk succes haalt, als tegenwicht tegen eigen-belang-eerst, en zorg ervoor dat de samenwerking het belang van alle partijen dient.

Belangen en doelen

  • Observatie: Belangen en de bijbehorende doelen van partijen zijn de drijfveren die voor een samenwerking de voorwaarden bepalen en obstakels op de weg plaatsen of juist weghalen. Indien de andere partij doelen nastreeft die tegen jouw belangen ingaan, zal het erg moeilijk worden om op een open manier met elkaar samen te werken. Indien jullie tweeën echter een gedeeld, gezamenlijk doel hebben, zal samenwerking waarschijnlijk makkelijk tot stand komen. Het gezamenlijk hebben van belangen en doelen werkt als een magneet tussen partijen; gedeelde belangen en doelen zijn voor samenwerking een sterke aantrekkingskracht, en andersom drijven tegengestelde belangen en doelen partijen uiteen. Helaas worden drijfveren niet altijd goed begrepen; tussen partijen en door partijen zelf. Mijn aanbeveling: wees er open en transparant over. Wat zijn je drijfveren, je behoeften of wensen voor deze samenwerking, of wat maakt dat je erover aarzelt?
  • Principe: Begrijp of en hoe de belangen en doelen van partijen bij elkaar passen, en organiseer in overeenstemming daarmee de samenwerking.

Verschillen bieden kansen

  • Observatie: Het heeft zin voor organisaties en personen om samen te werken indien én juist omdat ze verschillend zijn. Indien we dezelfde diensten of producten aanbieden, of dezelfde vaardigheden hebben en in dezelfde sector werken, zijn we concurrenten. De reden om samen op te trekken zou dan kunnen zijn dat we te klein zijn voor de sector. Maar verschillen tussen ons, zoals verschillende vaardigheden, maken het mogelijk waarde te creëren voor de andere partij, en vice versa. Stel dat jouw kleine bedrijf, met alleen een lokale aanwezigheid, een briljante technologie bezit maar geen toegang heeft tot een grote afzetmarkt. Een internationaal bedrijf dat wereldwijd actief is, echter zonder de technologische capaciteiten van jouw bedrijf, zou de ideale partij kunnen zijn om mee samen te werken.
  • Principe: Zoek en benut complementaire capaciteiten en synergiën tussen je eigen organisatie en de andere partij.

Verschillen zijn ook een risico

  • Observatie: Mensen zijn sociale dieren die bescherming zoeken in een groep individuen die zijn zoals zijzelf. De onuitgesproken aanname is dat je hen beter kunt vertrouwen dan de individuen die anders zijn. Effecten zijn groepsdenken, conformisme, en het verwerpen van ideeën die vallen buiten geaccepteerd denken (het “not-invented-here” syndroom). Dit gaat allemaal in tegen het vorige principe, dat juist oproept verschillen te omarmen en uit te nutten. Weerstand is gewoonlijk een aanwijzing dat er iets belangrijks aan de hand is, misschien op het niveau van waarden en overtuigingen. Advies: neem ze serieus en onderzoek weerstand op een rationele manier.
  • Principe: Wanneer weerstand tegen het inzetten van capaciteiten van de andere partij duidelijk wordt: onderzoek en beoordeel de drijfveren achter de weerstand, en geef een plek aan rationele bezwaren (ze zouden terecht kunnen zijn).

Vertrouwen

  • Observatie: Een hoog niveau van vertrouwen is NIET altijd een noodzakelijke voorwaarde. Sterk wederzijds vertrouwen kan vereist zijn bij een hoog risiconiveau of grote onzekerheid, maar voor veel verbruiksgoederen of standaard diensten heb je niet meer nodig dan een eenvoudige formele garantie dat je krijgt wat gecontracteerd is, tegen de overeengekomen prijs, moment en kwaliteit van levering.
  • Principe: Het niveau van wederzijds vertrouwen moet passen bij de vereist diepgang van de samenwerking.

Maatwerk

  • Observatie: Samenwerking is niet “one-size-fits-all”, en er is ook niet één type samenwerking beter dan andere. Een standaard dienst, zoals catering of schoonmaak, vragen een relatie tussen leverancier en klant die sterk verschilt qua opzet en uitvoering van complexe IT-outsourcing of maatwerk software¬ontwikkeling.
  • Principe: kies het type samenwerking passend bij aard en inhoud van levering van dienst of product.

Niet iedereen is een vriend

  • Observatie: De meesten van ons hebben een voorkeur voor bepaalde typen menselijke relaties. Onze waarden zeggen ons dat we moeten streven naar vriendschappelijke banden met de mensen om ons heen. Helaas is dat in de grotere wereld om ons heen niet altijd een optie. Je kunt niet vrienden zijn met Jan en alleman. Belangenconflicten komen in de weg, of de omstandigheden veranderen en zorgen ervoor dat mensen of organisaties verwachtingen niet kunnen waarmaken. Soms zijn de machtsbalans en de aard van de andere partij zodanig dat die ander het niet kan helpen zich te gedragen als een vijand.
  • Principe: kies het type samenwerkingsrelatie dat past bij de aard en attitude van de contractpartijen, en, wanneer dat nodig zou zijn, richt je eropin samen te werken als vijanden.

Partnership is niet een model voor een klant/leverancier-relatie

  • Observatie: Partnership is gepropageerd als een ideaal relatiemodel voor klant/leverancier-samenwerking. Dat is het NIET. In de samenleving worden partnerships typisch gezien als relaties waarin individuen een gezamenlijke toekomst en doel hebben. Dat impliceert dat partners voor elkaar zorgen en in alle transparantie en openheid samenwerken om het gezamenlijke doel te bereiken. In contrast daarmee staan klant en leverancier tot op zekere hoogte als tegenstanders tegenover elkaar; ze willen kosten minimaliseren respectievelijk maximaliseren van omzet en marge, maximaliseren van levering versus minimaliseren van inspanning, etc.
  • Principe: verwar de commerciële klant/leverancier-relatie, die inherent competitief is, niet met de vriendelijke en intieme associaties van werkelijke menselijke partnerships.

Het heeft tijd nodig

  • Observatie: Je krijgt niet een (hechte) samenwerkingsrelatie door twee heren een contract te laten tekenen, terwijl zij vrolijk in de lens van een PR-camera kijken. Er is inspanning, tijd en een gecontroleerd proces nodig om vertrouwen op te bouwen, en een productieve relatie te ontwikkelen.
  • Principe: Neem de tijd voor verandering en volg een gestructureerd proces voor de ontwikkeling van een samenwerkingsrelatie.

Samenvatting

Samenwerken is kiezen uit opties. Er is niet één ideale inrichting van samenwerking, maar deze is variabel en afhankelijk van de context. Een klant kan besluiten dat een hechte samenwerking met een softwareontwikkelaar gepast is, en daarvoor dan een gemengd ontwikkelteam opzetten waarin het delen van kennis en ervaring wordt bevorderd. Of een leverancier kan concluderen dat hij diensten levert aan een klant die zich gedraagt als een agressieve monopolist, waarvoor een sterke verdedigingslinie vereist is. Dan is een topteam met juristen en contractonderhandelaars nodig. Begrijp de krachten achter samenwerking en organiseer deze in overeenstemming met die krachten. Definieer en gebruik leidende principes voor het maken van bewuste keuzes in de ontwikkeling van commerciële relaties.
De volgende keer gaan we in op het ontwikkelingstraject naar effectieve samenwerking; definitie, ontwerp en implementatie van het gepast type samenwerking.

Joost van Boeschoten: Supplier - Client relationship consultant

Auteur: Joost van Boeschoten

Joost is specialist op het gebied van sourcing en samenwerkings­rela­ties tussen organisaties. Na een carrière van een kleine 25 jaar als adviseur en manager bij grote IT-organisaties, werkt Joost sinds 2006 als onafhankelijk adviseur van klanten en hun leveranciers, met name in de IT-sector. Hij helpt hen de samenwerking tussen de organisaties in de praktijk op te zetten en verslechterde samenwerkingsrelaties op te knappen. Joost voerde opdrachten uit voor ondermeer ING, NS, ABN AMRO, NZa, Philips, Heijmans, de Gemeente Rotterdam, KPN, het Ministerie van Veiligheid & Justitie, en het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Joost is MfN-mediator en associate-mediator bij de Stichting GeschillenOplossing Automatisering (SGOA).

Meer weten over Business in tijden van Corona?

Deel dit bericht op: